外企的管理思想

一、案例背景

德邦公司总公司16个部门的负责人每月都要聚会两小时。一般的会议议程主要是由其中一位负责人提出6名“完全可以提拔的人”，然后对这6个人进行研究。每次会前这六个人的照片和简历都要提交所有16个部门的负责人过目。会上，要求每一位了解他们的人，特别是那些对其中某人的素质感兴趣或有疑问的人发言或提问，如"当哈里5年前为我们部门工作时，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，让你如此看重他? "并且，还要求那些对这些候选人不太了解的负责人，大胆地提些问题。如"他同乔冶·史密斯相比怎么样?" "他在某个人事职位上干得如何? "杜邦公司还经常将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部门，然后进入公司各级领导岗位。摩根公司和花旗银行，经常有组织有计划地将其银行家们或经理们派往国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小企业。而IBM公司的管理则是定期参加某种教育意义的经验交流会。强生公司的主管人员的一项工作是经常挑选那些被认为是人才的年轻人，并安排他们做专门的项目规划工作，并将这些工作结论向公司高层管理者汇报，公司以此从中选拔合适的主管人员。可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能部门的一位经理共进午餐，并总会要求他或她同时带上一些有高素质的人，以便有更多机会了解许多年轻人，并对他们的潜力、优点以及缺点形成一定的看法。通用制造公司中有许多识别计划，这些计划常常使高层管理者注意到那些工作出色的人，这对人才的选拔非常有利。惠普公司使用的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安排在"舞台上表演"。然后，仔细观察他们的表现。通过这种方式，就能发现哪些是有发展前途的年轻人。并且，一旦知道了他们的名字，就能更好地直接了解他们。安修慧·布希公司董事会的成员把定期下厂了解情况作为一条常规。这使他们有机会接触公司中资历较浅的年轻雇员，并同他们交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见到公司的高层领导人。除此以外，他们也许永远也无法同总公司的高层管理人员会面。

二、案例问题

请根据上述实例，总结出美国公司在管理者选拔、考评、培训方面的特点。

三、案例分析

以强生、IBM、惠普为代表的美国公司，长期以来都十分重视管理者的选拔、考评和培训，并在许多方面做出了努力。他们这样做并不只是为了通常意义上的管理者的选拔、考评和培训，而是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。这也就决定了他们在管理者的选拔、考评和培训方面具有以下特点：

（1）重视管理者选拔、考评、培训计划的制订和实施，并强调该计划与公司的长期经营计划紧密相连；

（2）高层管理者重视、支持并亲自参与管理者的选拔、考评和培训；

（3）管理者选拔 考评和培训|的形式多样，并行之有效；

（4）严格按照管理者标准选拔人才，并注重其业务知识、工作技能、工作技巧和综合管理能力的培训和提高；

（5）特别重视年轻人、有发展前途的雇员的培养，并为其提供成长的各种机会。